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電子商務(wù)能十分方便地采用網(wǎng)頁(yè)上的“選擇”、“填空”等格式文件來(lái)收集用戶對(duì)銷售服務(wù)的反饋意見(jiàn)。這樣使企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能形成一個(gè)封閉的回路?？蛻舻姆答佉庖?jiàn)不僅能提高售后服務(wù)的水平，更使企業(yè)獲得改進(jìn)產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的商業(yè)機(jī)會(huì)。
整個(gè)交易的管理將涉及到人、財(cái)、物多個(gè)方面，企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和客戶及企業(yè)內(nèi)部等各方面的協(xié)調(diào)和管理。因此，交易管理是涉及商務(wù)活動(dòng)全過(guò)程的管理。
亞馬遜公司的初計(jì)劃原本是在4到5年之后開(kāi)始有營(yíng)利，2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫造成了亞馬遜公司平穩(wěn)成長(zhǎng)的風(fēng)格成為樹(shù)一幟的佳話，在1990年代有相當(dāng)多網(wǎng)絡(luò)公司快速成長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經(jīng)營(yíng)策略太過(guò)保守和緩慢，而網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)候，那些快速成長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)公司紛紛結(jié)束營(yíng)業(yè)，只有亞馬遜還有獲利，2002年的第四季，亞馬遜的純利約有500萬(wàn)美金。2004年則成長(zhǎng)到3億多美金。
亞馬遜的營(yíng)銷活動(dòng)在其網(wǎng)頁(yè)中體現(xiàn)得為充分。亞馬遜在營(yíng)銷方面的投資也令人注目：亞馬遜每收入1美元就要拿出24美分搞營(yíng)銷、拉顧客，而傳統(tǒng)的零售商店則僅花4美分就夠了。
亞馬遜的享受并不一定在于是否有足夠的錢(qián)來(lái)買(mǎi)想要的書(shū)，而在于挑選書(shū)的過(guò)程。手里捧著書(shū)，看著精美的封面，讀著簡(jiǎn)介往往是購(gòu)書(shū)的一大樂(lè)趣。在亞馬遜的主頁(yè)上，除了不能直接捧到書(shū)外，這種樂(lè)趣并不會(huì)減少。精美的多媒體圖片，明了的內(nèi)容簡(jiǎn)介和人士的書(shū)評(píng)都可以使人有身臨其境的感覺(jué)。
開(kāi)源節(jié)流：如前所述亞馬遜盈利的秘訣在于給顧客提供的大額購(gòu)買(mǎi)折扣及免費(fèi)送貨服務(wù)。然而此種促銷策略也是一柄雙刃劍：在增加銷售的同時(shí)產(chǎn)生的成本。如何消化由此而帶來(lái)的成本呢？亞馬遜的做法是在財(cái)務(wù)管理上不遺余力地削減成本：減少開(kāi)支、裁減人員，使用便捷的訂單處理系統(tǒng)降低錯(cuò)誤率，整合送貨和節(jié)約庫(kù)存成本……通過(guò)降低物流成本，相當(dāng)于以較少的促銷成本獲得更大的銷售收益，再將之回饋于消費(fèi)者，以此來(lái)爭(zhēng)取更多的顧客，形成有效的良性循環(huán)。當(dāng)然這對(duì)亞馬遜的成本控制能力和物流系統(tǒng)都提出了很高的要求。
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