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紅橋認證有效期綠色食品認證,綠色農(nóng)產(chǎn)品認證

更新時間:2024-03-30 [舉報]

公用品牌整個推廣傳播過程中,要起到率先、打頭的作用,不但要對公用品牌進行傳播、推廣,更要搭臺子,讓當?shù)乇姸嗟钠髽I(yè)一起來“唱戲”,在營銷上,企業(yè)之間不再為了一時之利、一己之利而相互拆臺,相互大打價格戰(zhàn),從到協(xié)會、從協(xié)會到企業(yè),甚至從企業(yè)到個人,大家要統(tǒng)一口徑,同發(fā)一種聲音,要發(fā)揚“長征精神”——人人都是宣傳員,人人都是推銷員。廣告?zhèn)鞑ィ焊鞣N大眾傳播媒介廣告、終端消費廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告......營銷傳播活動:事件營銷、節(jié)日營銷、文脈營銷、促銷活動......
會展:農(nóng)業(yè)展覽會、農(nóng)產(chǎn)品展覽會.....
渠道終端:超市、專賣店、電商

,針對一個新品牌的面市,目標顧客的反應肯定有很大的差異——漠視、關(guān)注、嘗試和充當傳播者的都有。顧客這四種行為狀態(tài)的比例依次是60:20:15:5,但這基于一個前提,即企業(yè)在一個有效期內(nèi)應有各種有效和中等強度的媒體和推廣策略,否則這些數(shù)字將沒有意義。但考慮到市場的復雜性和產(chǎn)品千差萬別,企業(yè)在應用時仍應依照實際的市場調(diào)查結(jié)果來制訂相應的推廣計劃。然而,顯而易見的是,它依然是有一定的指導意義的。因為這四種行為表現(xiàn)涵蓋了顧客對新品牌的態(tài)度,而且就是這些顯著的態(tài)度決定了企業(yè)的推廣策略。
因此,企業(yè)在品牌的推廣前制訂一套有連續(xù)性和針對性的推廣步驟,這些步驟著眼于長期并適用于目標顧客的生活方式和習慣。在企業(yè)內(nèi)部導入品牌VI是前提,外部的宣傳則是強調(diào)品牌所宣揚的內(nèi)涵和精神實質(zhì),總體來說,這只是一個綱領(lǐng)。眾所周知,企業(yè)進行推廣的目的之一是引起大多數(shù)持“漠視”態(tài)度的顧客的關(guān)注和惠顧。他們之所以是漠視的,嚴格來說這是一種消費慣性使然,企業(yè)的目的是打破這種慣性。那么如何打破呢?從產(chǎn)品或品牌層面上來解釋,顧客造成消費慣性的原因不外乎品牌的忠誠、購買和使用的便利性。顧客對某品牌的忠誠,企業(yè)一時難以撼動。但購買和使用的便利性,企業(yè)則擁有很大的主導權(quán)。誠然如此,從根源上看,打動持漠視態(tài)度的顧客群,要使品牌包含內(nèi)涵定位在內(nèi)的三定位準確;第二廣告和宣傳要連續(xù);第三要使產(chǎn)品具有差異性和功能的適應性;第四渠道布局要合乎顧客的較高期望;第五營銷規(guī)劃要以品牌化為基準。相信這五個步驟足以使“漠視”的顧客群轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注和惠顧”的顧客群。

其次,競爭者對于一個新品牌面市所表現(xiàn)出來的態(tài)度也會因企業(yè)的市場動作而存在較大差別,但總會有個普遍性的態(tài)度,那就是密切關(guān)注和企圖探尋企業(yè)的市場圖謀。很顯然,企業(yè)在品牌推廣時,一些策略將完全暴露在競爭者面前而難有隱秘,這勢必成為競爭者制訂下一步阻擊計劃的依據(jù)。因此,企業(yè)有必要故意露一些假象給競爭者以拖延其阻擊計劃的即時實現(xiàn),讓企業(yè)爭取更多時間來獲得使競爭者深感意外的市場空間和品牌度。這種“明修棧道、暗渡陳倉”的做法可能需要企業(yè)有長遠和提前的規(guī)劃,臨時抱佛腳將難有作為。具體可以有:利用媒體的傳播作用或企業(yè)宣傳向潛在競爭者傳遞虛假的方向性舉措,以迷惑對方;在傳播和推廣投入上故意示弱,以麻痹對方;先精心耕耘局部或區(qū)域市場以積蓄能量,給對方以措手不及;營銷注重游擊性,讓傳播成本始終低于對方;完善具有差別利益的服務體系,以備攻其軟肋。總的來說,這些步驟只是為品牌開辟出一條利于成長的道路。

一要重新審視品牌的目標市場定位,看是否定得過寬、過窄,抑或在某區(qū)域市場留有空白;
二要反思品牌的競爭個性是否與企業(yè)的經(jīng)營能力和技術(shù)現(xiàn)狀匹配,是否適應于品牌的內(nèi)涵定位,是否特和具有差異性;
三要檢討品牌的內(nèi)涵定位中的屬性、價值、利益、個性、文化和使用者特征等要素的不足,看是否有針對性和準確性。

當產(chǎn)品的原材料稍顯緊俏時,尤其應警惕上游供應商利用企業(yè)的急迫心態(tài)和競爭者可能的拉攏或囤積,而使企業(yè)從源頭喪失競爭優(yōu)勢,這是十分可怕的事情。如同邁克爾·波特教授所言,上游供應商的議價能力有時候還真能決定企業(yè)的競爭力。因此,維持上游忠誠供應和開辟第二供應源是品牌全盛時期供應鏈管理的。為上游供應商提高生產(chǎn)和作業(yè)效率、改進物流設(shè)施和程序、適當提高供應價格、描述并確立與供應商的長遠合作利益點等都是可行的忠誠供應計劃;尋找替代品或?qū)で蠊痰母偁幷?,甚至在可能的?guī)模效應基礎(chǔ)上考慮兼并供應商,這些都是開辟第二供應源的工作思路。

在一般的情形下,下游渠道往往會以能經(jīng)營品牌而沾沾自喜,并同時會開出許多優(yōu)厚的進場條件,此時的企業(yè)切不可固步自封。因為在利益的驅(qū)動下,任何渠道都會做出這樣的決策,而且這也不會必然促成品牌的任何優(yōu)勢增長。相反企業(yè)還應在占用貨架、有形展示、宣傳和促銷等方面爭取更多的露臉機會,從影響力上蓋過競爭者。然而也是在利益的天平下,渠道成員普遍都會有移情別戀的內(nèi)在傾向,同時也往往在不經(jīng)意間扮演著落井下石的角色。當品牌遭受危機沖擊時,渠道成員可能在競爭者的“脅迫”下會理直氣壯地高舉撤柜、下柜等大旗來訛詐企業(yè)。因此,如同管理上游供應商一樣來管理渠道是十分必要的。具體可以有渠道的泛企業(yè)化管理,即產(chǎn)銷雙方旨在搭建一個能充分展示強勢的舞臺;可以有渠道的捆綁式管理,即構(gòu)建雙方共同的利益目標為基準展開產(chǎn)銷的合作;可以有渠道的化管理,即建立以投資或股權(quán)形式可以控制的渠道模式。

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