CPPM報(bào)名哪家機(jī)構(gòu)好，怎么報(bào)名？
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課程包含：
模塊一、供應(yīng)商選擇與評(píng)估 1） 供應(yīng)市場的種類與經(jīng)濟(jì)學(xué)分析 2） 供應(yīng)商的信息來源 3） 供應(yīng)商評(píng)估的指標(biāo)與權(quán)重 4） 供應(yīng)商的等級(jí)評(píng)定與管理 5） 供應(yīng)商關(guān)系沖突與協(xié)調(diào)

模塊二、采購談判技巧 1） 采購談判的認(rèn)識(shí) 2） 采購談判的挑戰(zhàn)是什么 3） 如何制定談判計(jì)劃 4） 如何實(shí)施有效的談判 5） 談判技能訓(xùn)練

模塊三、采購合同管理 1） 合同的形式 2） 合同的管理 3） 合同修改、簽約 4） 合同違約和爭議解決 5） 采購合同的價(jià)格形式 模塊六、采購戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)控制 1） 采購戰(zhàn)略管理 2） 成本管理的采購戰(zhàn)略 3） 采購風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制技術(shù) 4） 內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn) 5）采購的內(nèi)部管理——控制和審計(jì)

模塊四、供應(yīng)鏈管理 1） 供應(yīng)鏈管理的核心 2） 供應(yīng)鏈管理前后級(jí)管理 3） 需求管理流程 4） 供應(yīng)鏈運(yùn)營管理流程 5） 在供應(yīng)鏈上發(fā)展和實(shí)施伙伴關(guān)系

模塊五、采購成本管理 1）成本管理的采購戰(zhàn)略 2） 采購價(jià)格及采購成本分析技術(shù) 3） 采購成本財(cái)務(wù)分析 4） 供應(yīng)商成本現(xiàn)場改善之道 5） 降低采購成本的手法

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三、供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)定的“雙維度法”
·供應(yīng)商績效考核結(jié)果按照雙維度分級(jí)分等管理
(1)績效考核總評(píng)分記分管理辦法與雙維度管理模型之間的差異與適用范圍:通常按照總評(píng)分進(jìn)行供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定的管理模式較為流行,以上的案例中給我們展示了按照附帶類別權(quán)重的百分制進(jìn)行考核并且分級(jí)分等的過程。但是總評(píng)分模式存在一定的缺陷,那就是量化計(jì)分只提供了過往一段時(shí)間周期內(nèi)的供應(yīng)商績效表現(xiàn),而不能明確地指導(dǎo)與供應(yīng)商之間關(guān)系的長期發(fā)展方向。因?yàn)楣?yīng)商績效管理的目標(biāo)不僅僅是對(duì)過往的考核與評(píng)定,也是供應(yīng)商開發(fā)的重要組成部分,更重要的還是在未來采購與供應(yīng)雙方需要把握與調(diào)整恰當(dāng)?shù)年P(guān)系形成過程與關(guān)系形式表現(xiàn)。
以上按照總評(píng)分的分級(jí)管理辦法與雙維度四象限考核模型的坐標(biāo)系位置之間沒有必然的邏輯關(guān)系(特別在短期績效考核周期內(nèi),會(huì)存在偶然性,例如核心型供應(yīng)商在某個(gè)月度會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)的差錯(cuò)而導(dǎo)致評(píng)分較低),只是按照一般的經(jīng)驗(yàn)會(huì)有一定的相對(duì)應(yīng)關(guān)系(例如評(píng)定為人級(jí)的供應(yīng)商通常會(huì)是核心型, D級(jí)的通常對(duì)應(yīng)為無價(jià)值型),它們是兩套不同的考核評(píng)定體系。這兩套考核評(píng)定體系有其適應(yīng)范圍:
1)按照總評(píng)分分級(jí)的管理辦法適用于相對(duì)短期的考核。例如周度、月度、季度考核對(duì)于短周期內(nèi)出現(xiàn)的問題，雙方致力于找出解決方案，并有針對(duì)性地進(jìn)行整2。
2)按照雙維度分類管理辦法則更適用于相對(duì)長周期的年度考核，過對(duì)應(yīng)兩的類型分類，可以總結(jié)過去的一年中供應(yīng)與采購雙方的得失，在既定重又定性的績效測能與考核基礎(chǔ)上，更好地把提與供應(yīng)商關(guān)系的形成，調(diào)整與供應(yīng)商關(guān)系的形式，同時(shí)隨準(zhǔn)未來，對(duì)不同類型供應(yīng)商進(jìn)行有針對(duì)性的開發(fā)和管理。
(2)雙維度考核結(jié)果四大類型的特點(diǎn)。1)核心型供應(yīng)商的特點(diǎn)與關(guān)系管理。
在雙維度績效考核模型當(dāng)中，處于行業(yè)資源集中度與對(duì)采購方依賴性的績效考核得分均較高的區(qū)域，對(duì)于績效考核結(jié)果指向核心型區(qū)域的供應(yīng)商，我們應(yīng)當(dāng)以加強(qiáng)建立與其牢固的紐帶關(guān)系，獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)為目標(biāo)。
利用某石化煉化企業(yè)的案例說明為子擴(kuò)大樓心型供應(yīng)商的比重所采取的主要手段:1投資參股、控股;利用資金、品牌等綜合優(yōu)勢，以產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系為組帶，進(jìn)行資本投資。
@合資設(shè)立公司:利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系為組帶與潛方供應(yīng)商合資設(shè)立區(qū)域性或全國性公司，爭取使供應(yīng)商從潛力型升級(jí)為核心型。
9定牌加工:利用品牌優(yōu)勢，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，篩選供應(yīng)商輸出品牌、獲取產(chǎn)品，以此為紐帶發(fā)展核心型供應(yīng)商。
4簽訂長期合約;利用資金和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，通過簽訂長約、授予信用額度等方式對(duì)王廠進(jìn)行規(guī)?；少?。
8共享物流設(shè)施:利用物流網(wǎng)絡(luò)和信息優(yōu)勢、通過物流前置、圍繞核心供應(yīng)商建設(shè)共享的倉儲(chǔ)設(shè)施，共同解決運(yùn)力問題，平衡雙方庫存。
2)潛力型供應(yīng)商的特點(diǎn)與關(guān)系管理。在雙維度績效考核模型當(dāng)中，處于行業(yè)資源集中度較高，但是對(duì)采購方依程度較低的區(qū)域。潛力供應(yīng)商資源量大、行業(yè)集中度較高。但是對(duì)采購方供貨的比重小，尚未形成緊密的合作組帶關(guān)系。針對(duì)該類型供應(yīng)商分析的方向在于:
263 @通過供應(yīng)市場分析，找出行業(yè)內(nèi)市場份額古比排行名的企業(yè)、批劃造機(jī)會(huì)，按照年度或者中長期規(guī)劃目標(biāo)，突破若干家并希望發(fā)展成為核心供應(yīng)商。
2可以利用采購運(yùn)營的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)某類物料屬于潛力型供應(yīng)商的累計(jì)供貨值占同期的百分分比設(shè)定目標(biāo)，擬增加采購量
3)補(bǔ)充型供應(yīng)商的特點(diǎn)與關(guān)系管理。在雙維度績效考核模型當(dāng)中，處于行業(yè)資源集中度較低，但是對(duì)采購方依賴程度較高的區(qū)域。資源量小，但是對(duì)采購方的依存度較高，合作關(guān)系穩(wěn)固。</a>

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